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Soziokratie und Holoktarie

 Autor: Friedrich Dürst

Schon wieder ein neuer Heilsbringer? Mit dem Hype der Agilisierung wird seit einigen Jahren die Methode der Soziokratie in den Fokus gerückt. Diese Methode sei der Paradigmenwechsel für klassisch hierarchische Organisationen. Denn, so die agile Community, die junge Generation mache heutzutage nicht mehr mit, wenn sie einfach überstimmt werde. Man könne einfach nicht mehr 10 Jahre mit ein und derselben Entscheidung weiterleben. Auf komplexe Umweltkonsellationen müssen man mit komplexen Lösungen antworten. Nur leider ist der Gedanke der Soziokratie nichts Neues, sondern bereits 170 Jahre alt.

Soziokratie

Der Begriff "Soziokratie" ist von dem lateinischen Wort "socius" (lat. Begleiter) und dem altgriechischen Wort "kratein" (altgr. regieren) abgeleitet. Soziokratie bedeutet demnach in der direkten Übersetzung etwa die "Herrschaft der Gefährten". Erfunden wurde er im 19. Jahrhundert vom französischen Mathematiker und Philosophen Auguste Comte, der als Begründer der Erkenntnistheorie des Positivismus und Mitbegründer der Soziologie bekannt wurde. Er bezeichnete die Soziokratie als "soziale Ordnung der Zukunft", die noch nicht erreichbar, schlussendlich jedoch unvermeidlich sei. Comtes wissenschaftliche Theorien unterschieden zwei Universalgesetze. Das "Drei-Stadien-Gesetz" und das "Enzyklopädische Gesetz". Ersteres beschreibt, dass alle Menschen drei Stadien des Denkens/Wissens durchlaufen bis sie ein Optimum erreichen. Diese sind das theologische (Suche nach der absoluten Erkenntnis in fiktiven unsichtbaren Wesen, vgl. Gottheiten), das metaphysische (Suche nach der absoluten Erkenntnis in abstrakten Wesenheiten, vgl. echte Beobachtungen in der Natur) und das positive Stadium (Einsicht, dass es unmöglich ist, absolute Erkenntnis zu erlangen).

Das Enzyklopädische Gesetz beschreibt eine Reihen- oder Rangfolge der grundlegenden Wissenschaften. Auf die Logik (Mathematik) folgen die Beobachtung (Geometrie, Mechanik und Astronomie) und das Experiment (Physik). Mit der Klassifikation (Chemie) und dem Vergleich (Biologie) endet schließlich alles mit der Soziologie (Soziale Physik). Die Mathematik sei zwar das Fundament, ihr spricht Comte aber die Leitfunktion ab. Die Höchste Disziplin sei die Soziologie, denn sie ist die komplexeste Disziplin, und damit ist sie die Krönung aller Wissenschaften, nämlich die "Menschenwissenschaft". Die Existenz dieser neuen Wissenschaft für das Soziale war eine weitverbreitete Idee im 19. Jahrhundert. Comte nannte die Soziologie auch die historische Methode, die er als Vergleichung der geschichtlichen, einander folgenden Zustände der Menschheit definierte.

Obgleich die Erkenntnistheorien Comtes heutzutage keine Rolle mehr spielen, waren sie zu seinen Lebzeiten und auch noch danach einflussreich. Im modernen Funktionalismus ist die gegenseitige Verbundenheit der verschiedenen Sozialelemente die Grundlage. Ebenso beeinflusste er die objektive Methode der "sozialen Fakten" von Emile Durkheims, einem der wohl bekanntesten französischen Soziologen. Schließlich erscheint Comtes Devise "Ordnung und Fortschritt" auch heute noch in der Flagge Brasiliens. Als bedeutungsvoll kann man betonen, dass es Comte immer darum ging, die Regeln eines sozialen Miteinanders aller Mitglieder einer Gruppe nach wissenschaftlichen Grundsätzen zu beschreiben.

Der Begriff der Soziokratie wurde einige Jahrzehnte später von Lester Frank Ward aufgegriffen. Er gilt als wichtiger Gründervater der amerikanischen Soziologie. Ward war davon überzeugt, dass sich Armut und Not der damaligen Gesellschaft durch planvolle staatliche Eingriffe in Wirtschaft und Kultur minimieren ließen. In den 1920er Jahren frischte der Reformpädagoge und vom christlichen Anarchismus inspirierte Quäker Kees Boeke die Überzeugung von Ward auf und erweiterte sie erheblich an seiner Schule "Werkplaats Kindergemeenschap". Als Gleichberechtigung der Individuen verstand Boeke die Soziokratie (auch Soziokratie 1.0). Im Unterschied zur Demokratie gilt nicht der Grundsatz "Ein Mensch – eine Stimme", sondern dass eine Entscheidung nur getroffen werden kann, wenn niemand einen schwerwiegenden und begründeten Einwand bezüglich der gemeinsamen Ziele hat. Entscheidungen bekommen damit eine hohe Akzeptanz und werden auch von den Ausführenden mitgetragen, solange sie als hilfreich empfunden werden.

Dieses Prinzip gibt der Mehrheit weniger und dem Einzelnen mehr Macht. Deswegen wurde sie von ihren Begründern als Folge- schritt nach der Demokratie gesehen. Für die Anwendung der Soziokratie in großen Gruppen werde Delegation benötigt, so Brokes. Die Gruppe bestimmt Repräsentanten, die für sie die Entscheidungen auf einer höheren Ebene treffen. Kees Boeke führte deswegen die Ausdrücke "naasthoger" und "naastlager" ein. "Naast" (ndl. "nächst") bezieht sich darauf, dass eine höhere Hierarchie nicht höhergestellt ist. Das Entscheidungsgremium einer "nächsthöheren" Ebene darf in einer soziokratischen Organisation seine Entscheidungen nicht einer niedrigeren Ebene aufzwingen.

Einer breiten Öffentlichkeit bekannt wurde die Soziokratie (auch Soziokratie 2.0) durch Gerard Endenburg. Als Schüler besuchte er die Boeke Schule von 1938 bis 1946. Nach dem Studium der Ingenieurswissenschaften arbeitete er als Kybernetiker in der Gestaltung von Elektronik-Anlagen bei der Firma Philips. Einige seiner Schaltungen werden heute noch in Kopfhörern verwendet. In den frühen 1970er Jahren übernahm er die Produktionsfirma seiner Familie. Nachdem er die Probleme der traditionellen Managementansätze erlebt hatte, begann Endenburg, konstruktiv mit seinem Team zu arbeiten. Er entwickelte einen neuen Ansatz, konkret die Kombination der Boeke-Version von Soziokratie mit seiner Ausbildung in der Kybernetik. Das Ergebnis war ein neues System für Management und Führung. Im Jahr 1978 gründete Endenburg daraufhin das Sociocratisch Centrum Nederland in Rotterdam, ein niederländisches Beratungsunternehmen, mit dem Ziel, die Soziokratie zu verbreiten, das Kern-System weiter zu entwickeln und Best-Practice-Forschung zu betreiben. Er veröffentlichte diverse Bücher und promovierte zum Thema.

In den 1980er und 1990er Jahren haben hunderte Organisationen, vor allem in den Niederlanden die Soziokratie eingeführt. In Kanada und Amerika wurden neue Soziokratie-Zentren ins Leben gerufen und Beratungsfirmen vernetzten sich in einer globalen Gruppe. Eine globale Bewegung der Soziokratie-Nutzer entstand, selbstorganisierte Netzwerke starteten. Ehemalige Kunden der Soziokratie-Gruppe gegründeten Spinn-off-Versionen der Soziokratie, wie zum Beispiel Holacracy.

Untersucht man die Methode der Soziokratie etwas fundamentaler, dann erkennt man, dass sie sich grundsätzlich mit zwei Themen beschäftigt: Dem Bedürfnis der Menschen nach Zugehörigkeit und dem Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Linear-hierarchische Strukturen erfüllen beide Bedürfnisse nicht mehr. Soziokratie ist ein Modell, in dem es den Mitgliedern einer Organisation in diesem Spannungsfeld von individueller Freiheit und Einfügen in ein gemeinsames Konzept möglich sein soll, ihr Potenzial im beruflichen Umfeld zu entfalten.

Dabei arbeitet die Soziokratie mit vier Basisprinzipien. Das erste ist das sogenannte Konsentprinzip (nicht zu Vergleichen mit Konsensprinzip). Dieses ist die Antwort, wie die Gruppe oder das Team gemeinsam regiert. Es geht dabei darum, dass jeder bei einer Entscheidungsfindung überprüft, ob er den nächsten Schritt mitgehen und ausprobieren kann. Gibt es einen schwerwiegenden Einwand im Hinblick auf das gemeinsame Ziel, wird dieser in die Lösung eingebunden. Damit soll die Lösung besser werden. Für das Konsentprinzip gibt es einen konkreten Ablauf. Nach einer Informations- und Bildformungsrunde (Reden wir alle von derselben Sache?) folgt eine erste Meinungsbildungsrunde. In einer zweiten Meinungsbildungsrunde darf jeder seine Meinung ändern, ohne das Gesicht zu verlieren. Es soll schließlich darum gehen, gemeinsam einen Vorschlag zu finden. Dieser wird in der Konsent- oder Beschlussfassungsrunde konsentiert. Hier müssen nicht alle einverstanden sein, vielmehr geht es darum, ob der Vorschlag aus einem gewichtenden Grund nicht realisierbar scheint. Ist dies nicht der Fall, wird der Vorschlag ausprobiert.

Das zweite Prinzip der Soziokratie ist das Kreisprinzip. Es beinhaltet zwei wichtige Elemente, nämlich den dynamischen Kreisprozess und den Entscheidungsrahmen. Im dynamischen Kreisprozess wird entschieden, getan und die Wirkung gemessen. Diese Messung wird in der nächsten Entscheidung berücksichtigt. Das Element des Entscheidungsrahmens beschreibt, wo und worüber das Team innerhalb des nächst höheren Rahmen selbst entscheiden darf. Natürlich bedingt dieses Prinzip die Übernahme der Verantwortung und die konkrete Abarbeitung der Vorschläge.

Die doppelte Kopplung ist das dritte Basisprinzip. Dieses Prinzip beinhaltet den Paradigmenwechsel, dass die Führung nicht mehr alles alleine machen muss. Sie muss nicht mehr alleine anleiten, alleine Verantwortung übernehmen, alleine Ausführungen überprüfen und alleine schauen, ob es allen gut geht. Die doppelte Koppelung fügt der Führung einen Delegierten hinzu. Dieser hat die Aufgabe zu Messen, wie es dem Team mit den Entscheidungen geht und bewertet die Ausführung und die Ausführbarkeit von Entscheidungen. Das entlastet die Führung und stärkt die Teams. Die Führung wird gewählt vom Kreis. Die Delegierten werden vom Team bestimmt. Somit entsteht eine doppelte Koppelung. Zusammen mit der Kreisleitung sind die Delegierten in der nächsthöheren Ebene und entscheiden dort mit. Sie sind folglich in zwei Kreisen beheimatet.

Das vierte Basisprinzip ist die offene Wahl. Offene Wahl bedeutet, dass die Person aus dem Team gesucht wird, die das Ziel des Teams am wirkungsvollsten verwirklichen kann. Alle Argumente werden beim Vorschlag einer Person offen und vor allen direkt ausgesprochen. Diese offene Wahl wird moderiert und im Abschluss konsentiert. Die genannte Person entscheidet schließlich selbst, ob sie die Wahl annimmt.

Wenn sich eine Organisation nun entscheidet, die Methode der Soziokratie einzuführen, dann werden immer wieder Vorteile beschrieben. Als erstes wird meist das Wohlbefinden der Menschen genannt. Durch das Mitbestimmungsrecht und das Weglassen von Machtüberpositionen blühen Motivation und Engagement auf. Durch das Vertrauen der Führungskräfte in die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter im Team findet eine gewisse Beheimatung statt. Ein weiterer Vorteil für Mitarbeiter ist die strukturierte Möglichkeit, das Gesamtunternehmen nachzusteuern, vor allem wenn Probleme außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs auffällig werden. Durch die Diskussion im eigenen Kreis kann das Thema in den passenden Kreis kaskadiert werden.

Mit dem Grad der Bedeutsamkeit steigt der Grad an Mitverantwortung und schließlich die Identifikation mit dem Unternehmen und die Leistungsfähigkeit. Auch für Führungskräfte werden wesentliche Vorteile genannt. Es ist klar geregelt, wofür sie verantwortlich sind und wofür nicht. Sie können sich so auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Obwohl sie fest mit dem Team verbunden sind, leiten sie dieses auch. Durch die gemeinsame Entscheidung werden unangenehme Themen durch das Team und die Delegierten übernommen. Damit wird Führung attraktiv, denn mit der Konsententscheidung müssen sie ihre Macht nicht abgeben und können ihre Zielerreichung im Auge behalten.

Holokratie und Soziokratie 3.0

Die wohl bekannteste Abwandlung der Soziokratie ist die Holokratie. Diese wurde 2007 vom US-Amerikaner Brian Robertson in seiner Firma Ternary Software Corporation entwickelt. Dieses Management-Modell ähnelt der Soziokratie, dennoch gibt es entscheidende Unterschiede. Gemeinsam haben beide Modelle die Organisationsform in Kreisen und die doppelte Koppelung. Wo aber die Soziokratie relativ flexibel ist, hat die Holokratie eine starre und klare Struktur. Es gibt ein zentrales Regelwerk, die "Holocracy Constitution", die sehr formalisiert ist. Diese untergliedert sich wiederum in fünf Kapitel: "Rollen" (Kapitel 1) mit klar definiertem Zweck, definierter Funktion und Verantwortlichkeit, die explizit und transparent machen, was man von einer Rolle erwarten kann. Die Menschen, die dies Rollen besetzen, haben volle Autorität, alle für ihre Arbeit in der Rolle relevanten Entscheidungen selbst und autonom zu treffen. Somit wird Macht verteilt und Entscheidungen von Betroffenen getroffen.

Wächst die Aufgabe einer Rolle, kann diese aufgebrochen werden und in einem "Kreis" (Kapitel 2) organisiert werden. Auch jeder Kreis hat einen klaren Sinn und Zweck. Jeder Kreis ist selbstorganisiert, selbstbestimmt und hat wieder volle Autorität. Das dritte Kapitel ist der Kontrollprozess, der in speziellen Meetings bestimmt, wie die Kreisstrukturen aufgebaut, verändert und optimiert werden. Besonders bei der Einführung der Holokratie haben sie eine große Bedeutung. Auch der Prozess, der die verschiedenen Verpflichtungen auf die dezidierten Rollen aufteilt, ist geregelt. Diesen nennt man "Operativer Prozess" (Kapitel 4). In sogenannten "tactical meetings" werden Themen wie Erledigungsstatus, Projektupdates oder Kennzahlen besprochen. Das letzte Kapitel (Installation und Anwendung) beschäftigt sich mit der Frage, wie Holokratie ins Unternehmen kommt. Die Idee ist dabei, dass die bisherige Leitungsfunktion ihre Befugnisse vollständig an die entsprechenden Kreise abtreten soll. Größter Unterschied ist jedoch die Kommerzialisierung. Holocracy ist eine Marke und damit geschützt. Die Ausbildung für zertifizierte Trainer dauert lange und ist relativ teuer. Die Erfinder und Verbreiter der Holocracy betonen stets, dass diese nur funktionieren kann, wenn ausnahmslos alle Kapitel vollständig durchgeführt werden.

Da die Kommerzialisierung in Form der Holokratie nicht zu den Werten und den Kerngedanken der Soziokratie passen, hatten im Jahr 2015 Bernhard Bockelbrink und James Priest das Organisationssystem der Soziokratie weiterentwickelt. Mit der Soziokratie 3.0 (auch S3) werden in die klassische Soziokratie, Lean- und Agile-Ansätze integriert. Sie ist weniger dogmatisch. Als modernes Kollaborationswerkzeug ist sie kompatibel, da jeder aus der Methode die Bausteine herausgreifen kann, die für seine Organisation wirksam erscheinen. Das zentrale Element für S3 ist der "Treiber". Dieser drückt aus, was Menschen, Teams und Organisationen in einer spezifischen Situation zum Handeln motiviert. Die Bedürfnisse aller Beteiligten werden aktiv einbezogen. Aktiver Austausch, Eigenver- antwortung und eine kontinuierliche Verbesserung werden als Folge genannt. Ein weiteres Element ist auch hier der Konsent. Und schließlich sind auch hier die Themen "Rollen" und "offene Wahlen" von zentraler Wichtigkeit.

Fazit

Das postulierte Allheilmittel ist weder die Soziokratie noch die Holokratie. Nicht zu bestreiten ist eine konkrete Wirksamkeit von "Konsent-Verfahren" oder der "offenen Wahl". Auch die "doppelte Kopplung" kann situativ, vielleicht sogar generell einen Mehrwert bieten. Das Modell der Kreisorganisation und das Thema "Rollen" ist nichts Neues, wenn man Wertstromorganisationen gewohnt ist. Ob für eine offene Kommunikations- oder Fehlerkultur oder für Selbstverantwortlichkeit jedoch gleich ein konstruiertes Organisationsmodell angestrebt werden muss, bleibt zu hinterfragen. Mit einer gewissen Reife der Mitglieder einer Organisation oder einer Abteilung kann sicherlich ein Nutzen mit dem freien Ansatz und den flexiblen Bausteinen der Soziokratie 3.0 erreicht werden, wobei die verwendeten Begriffe gewöhnungsbedürftig sind. Wie bereits in den vorherigen Artikeln resümiert, sollte jedes Unternehmen seine eigene Kultur-Organisationsform finden, um durch die individuelle und vernetzte Potenzialentfaltung übersummative Problemlösungskompetenz zu entwickeln – hin zu einem Höchstleistungsunternehmen.


Literaturempfehlung, Quellen und Bildnachweis

Strauch, Barbara, Reimer, Annewiek:

Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkungen Mitverantwortung des einzelnen (link),

Auflage 1, München, Verlag Vahlen, 2018 (ISBN-10 3800654161, ISBN-13 978-3800654161)

 

Rüther, Christian:

Soziokratie, S3, Holokratie, Frederic Laloux Reinventing Organizations und New Work: Ein Überblick über die gängigsten Ansätze zur Selbstorganisation und Partizipation,

Auflage 5,CBooks on Demand, 2018

 

Roberts, Brian j.:

Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt (link),

Auflage 1, München, Verlag Vahlen, 2016 (ISBN-10 3800650878, ISBN-13 978-3800650878)

  

http://www.sociocracy30.org

 

http://www.holocracy.org

 

 

 

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